‘Interne Community’ / III. & letzter Teil

Teil I hier lang und

Teil II hier.

Im dritten und letzten Teil meiner Serie über die ‘Corporate Community’, geht es um Kommunikationsgewinne, die diese Institution für das ganze Unternehmen generiert. Wenn sie denn ernst- und in die Informationsflüsse des Managements aufgenommen wird.

Ich steige mit einer Geschichte ein, die sich lange vor Web 2.0 zugetragen hat.

Die Zentrale einer expandierenden IT-Handelskette platzte irgendwann aus allen Nähten. Man beschloss, die Firmenzentrale, wo auch der Kundenservice und die Techniker und Tüftler untergeracht waren, räumlich zu vergrößern. Nach einigem Hin und Her kam man zum Schluss, durch einen kompletten Neubau das Problem langfristig zu lösen. Nach einem Jahr war es soweit: Optimistisch gestimmt, zog man in die frischen Räume.

Dann geschah etwas merkwürdiges: Vom Tage des Umzugs an, schnellte die Zahl der Kundenreklamationen in die Höhe. Als es eskalierte, beauftragte das Unternehmen sogar externe Dienstleister, um dem Phänomen auf die Schliche zu kommen. Servicemitarbeiter sahen sich zum Teil wüsten Beschimpfungen der Kundschaft ausgesetzt, die Fachpresse griff das Thema auf. Als die Umsatzzahlen zurückgingen und eine ganze Anzahl von Einzelhändlern damit begann, Serviceverträge mit externen Firmen abzuschließen, um die Reklamationsflut einzudämmen, meldete sich auf einer extra einberufenen Mitarbeiterversammlung in der Zentrale ein Techniker zu Wort:

“Im alten Firmengebäude haben sich Techniker und Servicemitarbeiter viel öfters unterhalten. Da waren wir Tür an Tür mit den Leuten vom Kundendienst, und in der Mittagspause hat man sich auch oft getroffen, und das eine oder andere bequatscht.”

Viel Zustimmung im Saal.

Was war geschehen? Die Erklärung klingt ziemlich banal: Im neuen Firmensitz lagen die Gebäudetrakte des Kundendiensts und der Technik am jeweils anderen Ende des Komplexes. Zudem hatte sich die Anzahl an Pausen- und Aufenthaltsräumen fast verdoppelt. Alles war großzügig und hell, verglast und raumorganisatorisch streng durchdacht. Das neue Gebäude sorgte durch seine Gliederung für einen reibungs- und geräuschlosen Ablauf der Organisation.

Doch mindestens einen Haken hatte die schöne neue Zentralwelt: Man plauderte nicht mehr so oft und intensiv wie im alten, beengten und organisch gewachsenen Firmengebäude. Nun war jede Abteilung unter sich. Durch die neue Gliederung, wurden alte Abteilungsnachbarschaften beendet. So war beispielsweise der Kundenservice bei den Marketingleuten gelandet. Die Tüftler und Techniker, ihre langjährigen Nachbarn im alten Gebäudekomplex, hatte man räumlich neben die Geräte-Endmontage platziert. Der direkte Draht zwischen Technik und Kundenservice war gerissen. Man hatte sich nichts dabei gedacht.

Altes und neues Wissen begegneten sich nun nicht mehr im Small-talk. Ideen, Fragen und Probleme wurden jetzt institutionalisert, d. h. auf bürokratischem Weg auf eine Beantwortungs- oder Lösungschance hoffen. Vieles wurde gar nicht mehr thematisiert. Nun beschäftigten sich gezwungenermaßen Ebenen mit Service- und Technikfragen, die nicht in der Lage waren, sie spontan zu beantworten.

Die eher beiläufig vorgetragenen Feststellungen des Technikers in der Mitarbeiterversammlung, brachte den entscheidenden Erkenntnisgewinn. Man begriff mit einem mal, welchen Stellenwert beiläufige, alltägliche Gespräche unter Mitarbeitern  haben. Zuständigkeits- und hierarchiefreier Austausch bilden nicht selten das Rückgrat komplexer Systeme. Kundenservice und “Technikfreaks” waren bislang ein in der Alltagskommunikation eingespieltes Team. Man kannte sich, wusste, wer von welchem Gebiet die meiste Ahnung hatte, und ging schnurstracks auf ihn oder sie zu. In kleinen und großen Pausen, bei Begegnungen im Flur, bei der Zigarette vor der Tür oder nur per Zuruf, wurden unterm Strich mehr Lösungen gefunden, als der Kundenservice an Problemen mit nach Hause brachte. Viele Produktinnovationen kamen auf dem “kleinen Dienstweg” zustande. Diese positive Bilanz taucht selten oder gar nicht in den Büchern auf.

Wo liegen nun die Schnittstellen zur Internen Unternehmenscommunity? Es gibt keine, denn das Prinzip ist identisch. Je komplexer Organisationen werden, um so hilfreicher werden die Erkenntnisse aus “small-talks” und offen gestellten Fragen und erteilten Antworten. Die professionalisierte Form des vorhandenen Wissens der Mitarbeiter nennt man ‘Interne Community’. Es ist der (virtuelle) Ort, für eine praxisorientierte Agenda, ein Ort, wo Best-Practise-Beispiele, Innovationen, Ideen und Trends weitergegeben und zur Diskussion gestellt werden.

Einen herausragenden Stellenwert nimmt die Interne Community im Bereich des Kundenservice ein. Direkte Eindrücke und das Feedback von Mitarbeitern an der Kundenfront verdichten sich zu internen Marktnachrichten, die jedem Unternehmen wertvolle Werkzeuge an die Hand geben, um auf aktuelle Entwicklungen zu reagieren, oder laufende Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen. Eine virtuelle Unternehmenscommunity, in der ein offenes Wort gepflegt wird, stärkt Vertriebs- und Serviceaktivitäten auf vielfältige Weise.

Gewinnebenen einer Internen Community mit dem Focus “Kundenservice”

1. Vorhandenes Wissen, das ohne eine IC nirgends dokumentiert würde, wird durch persönlich-arbeitsbiografische Beiträge sichtbar, und bringt holistische Diskussionen in Gang. So wird “Altbewährtes” nicht selten hinterfragt und Neues gewinnt durch konkrete Umsetzungsbeispiele erstmals Krediblität und Akzeptanz. Der Gewinn liegt hier beispielsweise beim Aufbrechen tradierter “Annahmen” oder Verhaltensmuster. (”Der Kunde will das sowieso nicht!”, oder “Das haben wir doch schon immer so gemacht!”) Tradierte Diskussionsformen und Managementpapiere bekommen ein internes Gegenwicht: Die in der Praxis erworbene Innenperspektive. Interne Communities geben jenen Menschen und Ebenen im Unternehmen eine Stimme, die bislang aufgrund hierarchischer Konstellationen oder vorhandener Kommunikationshemmungen nicht gehört wurden. Lang gehegte und tausend mal kolportierte “Gewissheiten” werden durch Berichte aus der Praxis  hinterfragt, und möglicherweise als Irrwege enttarnt. So ensteht eine neue Distanz zur Routine.

2. Diskussionen entwickeln rasch eine Eigendynamik. Sie generieren in der Regel auch neue Informationen, die wiederum Abgleiche mit anderen Informationsquellen des Unternehmens zulassen. Erstmals entstehen “Kontraste”, man könnte auch sagen: “Theorie und Wirklichkeit” begegnen sich. In weiteren Fällen können Leitsätze eines Unternehmens ihre Wirkung endlich nicht mehr nur auf dem Papier entfalten. Defizite werden sichtbarer. Markenführung und Markenbild stehen verstärkt unter Verifizierungsdruck im eigenen Formulierungslager. Eine IC kann dazu führen, dass das Bewusstsein der Mitarbeiter für das Markenimage in der Praxis erlebbarer wird.

3. Monitoring und Reporting sind bei der Ausgestaltung einer IC/CC wichtige Instrumente, um das Geschehen dort ins Kommunikationsbewusstsein des Managements zu transportieren. Mit der aktiven Einbindung des Managements in eine Corporate Community wird sichergestellt, dass aktuelle Themen (neue Produkte, Serviceinnovationen, Krisen-PR) ohne Sprach- und Bedeutungsverluste direkt zu den jeweiligen Ansprechpartnern im Unternehmen gelangen. Mit einer IC öffnet sich im Unternehmen ein neues Fenster. Alle gewinnen neue Ein- und Ausblicke.

Problemebenen

Akzeptanz und Anerkennung. So lauten die beiden wichtigsten Startvoraussetzungen. Mit der Anerkennung klappt es vielleicht am schnellsten, mit der Akzeptanz sieht es da schon anders aus. Die Startmotivation für eine IC in den Unternehmen ist unterschiedlich gelagert. Es gibt Firmen, die aus gewonnenen Einsichten in das Thema ‘Social Media’ eine IC / CC einrichten. Entweder haben haben sich Mitarbeiter intern mit dem Thema befasst und bringen es zur Geschäftsführung, oder externe Berater konnten das Management vom Sinn und der Notwendigkeit überzeugen. Meistens spielen beide Einflussfaktoren eine Rolle.

Danach gibt es zwei Entwicklungsstränge: Das Management “lässt die Initiatoren mal machen” und überlassen das Projekt einer Arbeitsgruppe. Ab und an wird mal nachgefragt, wie es denn läuft, aber im Großen und Ganzen passiert auf der höheren Ebene dann erst mal nichts weiter. Hier liegt dann die Bruchstelle. Eine Interne Community / Corporate Community kann ihre Gewinnwirkung nur entfalten, wenn sie von Anfang an vertikal und horizontal in das interne Kommunikationsgeschehen integriert wird. Sie muss eine “Stimme” erhalten, um gehört zu werden. Gerade im Servicebereich kann sie so ihren Benefit am schnellsten unter Beweis stellen. Der zweite Entwicklungsstrang würde sich dieser Tatsache nicht verschließen. Die Folge wären Umstrukturierungen innerhalb des Kommunikationsmanagements. Jede Community, ob intern oder extern, wirkt in das Unternehmen hinein. Sie kann nicht als “exterritorial” betrachtet werden. Sie ist von Tag eins an Teil des Management-Diskurses.

Der direkte Draht des Managements zu den Verantwortlichen der Community sichert den Erkenntnissen, die eine IC zutage fördert, die Teilhabe an Entscheidungen. Dass diese Erkenntnisse nicht von unerheblichem Interesse sind, liegt in der Natur der Sache: Die Diksussionen und Meinungen, Erlebnis- und Praxisberichte aus der Internen Community können wegen ihrer Praxisrelevanz nicht ignoriert werden. Hier berichten nicht Kunden (auch das könnte nicht einfach ignoriert werden), sondern Mitarbeiter. Und hier liegt das Akzeptanzproblem. Nicht wenige Manager scheuen die Integration der Erkenntnisse aus den Community-Reports in ihre Strategiepapiere. Nicht selten beginnt ein sinnloser “Kompetenzenstreit”, der im Grunde nur eines verdeckt: Eifersucht und Angst vor Kompetenzverlust. (<Link)

Plötzlich wächst da etwas heran, dessen Stimme nicht nur Legitimation beansprucht, sondern auch Mitsprache. Die Ära der absolutistisch verfassten Management-Dossiers scheint - zumindest in einigen Kernbereichen der Kommunikationsstrategie - ihrem Ende entgegenzugehen. Fast könnte man von einer kleinen Revolution sprechen. Letztlich ist es aber “nur” die konsequente Fortsetzung der durch Internettechnologien herbeigeführten Demokratisierungsprozesse, die im wahren Leben längst täglich mehr an Raum gewinnen. Man denke dabei nur einmal an die revolutionären Umwälzungen in einem der traditionellen Kommunikationsbereiche des Alltags: den Journalismus, besonders den TV-Journalismus.

Zusammenfassung:

Interne Communities gehören zur kommunikationsstrategischen Zukunftsausstattung großer Unternehmen, wenn wir über kundenperspektivisch gesteuertes Marketing reden. Sie sind ein neues Fenster, das interne Ein- und Ausblicke auf das Geschehen an der Kundenfront bietet. Community-Reportings sind Hinweis- und Stichwortgeber für Diskussionen im Management. Eine Corporate Community / IC ist keine Konkurrenzveranstaltung zum Management, sondern ein Komplimentärinstrument für Entscheidungsfindungsprozesse. Mit der “vox populi interna” wird lediglich das nachgeholt, was in vielen Bereichen extern (Kundendialog) schon wirksam fortschreitet: die Erweiterung der Mitsprache und Teilhabe an korporativen Meinungsbildungsprozessen. Die neuen Internettechnologien ermöglichen es. Die Menschen nutzen es bereits millionenfach privat und beruflich. Die Frage, warum sie nicht auch in Unternehmen für interne Zwecke und Ziele genutzt werden, drängt sich geradezu auf.

Der Autor berät Unternehmen beim Aufbau interner Communities und arbeitet derzeit an einem Corporate-Community-Projekt eines Unternehmens mit über 40.000 Mitarbeitern weltweit.

Abbildung: Apollinaire, Gedicht aus den “Calligrammes”. Wikipedia, gemeinfrei.

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